top of page

Verander je oude organisatiesystemen van binnenuit of begin je opnieuw?

Bijgewerkt op: 22 mrt. 2023



Het is een bekend gegeven dat organisaties soms vastlopen in oude systemen en processen die niet langer relevant zijn. De maatschappij (en dus ook de markt) verandert, er dienen zich nieuwe technologische ontwikkelingen aan of er zijn veranderingen in de bedrijfscultuur. De vele protocollen en bedrijfsprocessen doen geen recht aan de klant, medewerker of leverancier. Ze dienen daarmee ook de organisatie niet.

Wanneer deze oude systemen niet meer werken kan het verleidelijk zijn om volledig opnieuw te beginnen en alles vanaf nul op te bouwen. Maar is dat wel de beste oplossing? In dit artikel deel ik enkele overwegingen voor een succesvolle transformatie van je organisatie.


Ik heb in tal van organisaties gewerkt als interimmanager of adviseur waar ik met enige regelmaat mijn wenkbrauwen optilde van verbazing over de protocollen en werkprocessen die normaal gevonden werden en die iedereen klakkeloos uitvoerde. Het diende niemand, de medewerker niet, de klant niet en ook de missie van de organisatie niet. Ik zag medewerkers vastlopen en de klachtenstroom van klanten werd alleen maar groter. Boeide het iemand? Nee. Werd er geluisterd naar een tegengeluid? Nee. Vaak heb ik gedacht dat er geen eer te behalen viel en dat de boel maar beter in kon storten. Dan kon er opnieuw begonnen worden, en dan met meer succes. Maar iets triggerde mij en ik wilde altijd kijken wat er wél mogelijk was om een organisatie weer gezond te maken. Er is iets voor te zeggen om het niet op te geven.


“Vaak heb ik gedacht dat er geen eer te behalen viel en dat de boel maar beter in kon storten.”

Verwaarloosde organisaties

Joost Kampen, een Nederlandse organisatieadviseur en auteur, beschrijft in zijn boek "De Verwaarloosde Organisatie" een organisatie als verwaarloosd wanneer deze niet goed functioneert en er sprake is van chronische problemen op het gebied van onder andere communicatie, samenwerking, leiderschap en strategie. Deze problemen kunnen ontstaan doordat er te weinig aandacht is voor het functioneren van de organisatie en de onderlinge relaties tussen medewerkers.


Verwaarlozing van een organisatie kan leiden tot een vicieuze cirkel waarin problemen steeds groter worden en er een negatieve spiraal ontstaat. Medewerkers raken gedemotiveerd en voelen zich niet gehoord, er ontstaan onderlinge conflicten en er wordt niet meer effectief samengewerkt. Dit alles heeft uiteindelijk ook invloed op de kwaliteit van de dienstverlening of producten van de organisatie.


“Het herstellen van een verwaarloosde organisatie is een langdurig en intensief proces is dat niet van de ene op de andere dag kan worden opgelost.”

Het doorbreken van deze negatieve spiraal begint met bewustwording van de verwaarlozing. Vervolgens is het belangrijk dat er aandacht wordt besteed aan de oorzaken van de verwaarlozing, en dat er een plan wordt opgesteld om de organisatie weer gezond te maken. Hierbij is het belangrijk dat er voldoende aandacht wordt besteed aan de onderlinge relaties tussen medewerkers en dat er ruimte is voor reflectie en verbetering.

Het herstellen van een verwaarloosde organisatie is een langdurig en intensief proces is dat niet van de ene op de andere dag kan worden opgelost. Het vergt volharding, geduld en betrokkenheid van alle betrokkenen om de organisatie weer gezond te maken en te laten floreren.


Hoe zit het met leiderschap?

Bij transformatie naar een beter functionerende organisatie wordt er vaak gekeken naar het tevredenstellen van de shareholders, de investeringen en kan er vaak veel niet doorgaan omdat er geen geld is. Opnieuw beginnen kost nou eenmaal heel veel meer geld dan aanpassingen maken. Begin je bij leiderschap, niet alleen van de managers maar ook van de werknemers (en dan heb je het over zelfleiderschap) is een ingang die vaak over het hoofd wordt gezien. Een organisatie zou te allen tijde het belang van de missie (of purpose) bovenaan moeten stellen. De leidinggevenden zijn er om deze uit te dragen en te delen met medewerkers zodat dit een dagelijks goed is. Is dat het geval in je organisatie? Zo niet, begin het gesprek met medewerkers erover, kijk eens of ze ‘iets hebben’ met waar de organisatie voor staat en hoe ze daarin staan. Bij geen enkele organisatie waar ik kwam waren medewerkers op de hoogte van de visie of de missie van de organisatie. Het kon hen ook niet schelen trouwens. Tót ze betrokken werden bij de veranderingen waar de organisatie aan dacht.


Reflectievermogen is een must

Echte verandering ontstaat van binnenuit. Zelfleiderschap betekent zoveel als jezelf leren kennen en inzicht krijgen in je eigen patronen en reacties op verschillende situaties. Op het moment dat leidinggevenden en medewerkers zich bewust worden van ongezond gedrag en hier open een gesprek over kunnen voeren, ben je een stap verder. Reflectievermogen is dus een múst. Te beginnen bij de directieleden/CEO/bestuurders omdat daar nog in de meeste gevallen de meeste invloed zit. Het is een gegeven dat verandering tot stand komt als het gedrag van de top van de organisatie verandert.

“Pioniers hebben een neus voor dingen die niet werken en kunnen vragen stellen, zoveel ze willen. Maak daar gebruik van.”

100 dagen pioniers

Soms lijkt het alsof je niet vooruitkomt in organisaties. Is dat in jouw organisatie het geval? Heb je het idee dat je vastzit en alles wat je doet voelt als een roepende in de woestijn? Hoe zou het zijn als daar verandering in komt? Er is altijd een opening. Kijk bijvoorbeeld eens naar nieuwe medewerkers. Het is algemeen bekend dat iemand die nieuw is in de eerste 100 dagen allerlei dingen opmerkt in een organisatie die vreemd, onhandig of gek zijn in de ogen van de nieuweling. Ik noem hen vaak de 100 dagen pioniers. Na die 100 dagen is iemand meestal ingeburgerd en wordt iemand al snel door de cultuur, de gebruiken van het bedrijf opgeslokt. Pioniers hebben een neus voor dingen die niet werken en kunnen vragen stellen, zoveel ze willen. Maak daar gebruik van. Maak er een 100 dagen inwerkperiode van die je tussentijds en afrondend gebruikt voor gesprekken met het hele team. Betrek deze nieuwe mensen bij de verandering. Bevraag hen over de eerste 100 dagen, luister naar hun adviezen en zorg ook dat je iets doet met hun bevindingen. Doe je dat niet, dan moet je ook niet gek opkijken dat deze goede professionals na een tijdje weer vertrekken.


En als het dan toch niet lukt?

Wat als al je pogingen tot niets leiden? Begin opnieuw. Neem personeel aan dat gelooft in je visie, maak de processen menselijker en beperk je tot dat wat je helpt, niet wat je tegenhoudt.


PS: Wil je mijn advies of hulp bij de transformatie van jouw organisatie? Boek dan een sparringsessie bij me. Vaak na een gesprek kan je weer mogelijkheden ontdekken voor een volgende stap.


Dit artikel werd geschreven voor Pioniers Magazine.

9 weergaven

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page