Leiden we werkelijk, of houden we het systeem in stand?
Leiderschap laat zich niet alleen zien in wat er gezegd wordt, maar vooral in wat er gebeurt. In de keuzes die worden gemaakt. In wat wordt vermeden. In waar wel en niet op gestuurd wordt.
Daar kan iets gaan wringen. Omdat het niet meer volledig klopt met wat er nodig is.
Waar zit deze verstoring
in de helix?
​
In je organisatie:​
-
er wordt veel afgestemd, maar weinig echt besloten
-
leiders nemen verantwoordelijkheid, maar houden tegelijk het bestaande in stand
-
intenties zijn helder, maar worden niet consequent geleefd
-
er ontstaat afhankelijkheid in plaats van eigenaarschap
​
Het voelt alsof er beweging is, maar zonder echte richting.
​
In de Human Coherence Helix™:
is de de laag waar leiderschap zichtbaar wordt in de praktijk.
​
Hier wordt zichtbaar wat er gebeurt in de praktijk:
-
Leiders reageren in plaats van sturen
-
Er is spanning tussen intentie en gedrag
-
Er is gebrek aan eigenaarschap
​
Maar wat hier zichtbaar wordt, is niet te interpreteren als rol of functie. Wat hier gebeurt is niet los te zien van de lagen daaronder.
​
Leiderschap is geen startpunt maar een gevolg van samenhang.
​
Verdieping
Leiderschap wordt vaak benaderd als iets wat je kunt ontwikkelen. Zoals vaardigheden, stijlen of interventies. Maar wat zichtbaar wordt in de praktijk, komt voort uit wat daaronder ligt. Wanneer waarden niet helder zijn, of het strategisch perspectief niet klopt, of de onderstroom niet wordt gezien, dan wordt leiderschap iets wat probeert te corrigeren. In plaats van iets wat richting geeft.
​
Verbinding met andere lagen
Wat zichtbaar wordt in leiderschap, is altijd verbonden met andere lagen in de helix.
Bijvoorbeeld:
-
cultuurpatronen die gedrag sturen
-
impliciete verwachtingen in het systeem
-
een strategie die niet meer gedragen wordt
-
of een betekenis die nog niet scherp is
​
Zonder dat te zien, blijft leiderschap reageren op het systeem in plaats van het in beweging te brengen.​
​
Kantelpunt
Het kantelpunt ligt niet in beter leidinggeven, maar in het mo ment waarop zichtbaar wordt wat je als leider in stand houdt en wat je werkelijk beweegt.
​
Wat hier helpt
Wat hier helpt is niet nog meer sturen of bijsturen maar:
-
zichtbaar maken van de samenhang tussen lagen
-
herkennen van je eigen positie in het systeem
-
en bewust kiezen wat je wel en niet meer in stand houdt
Aanbod
Over de grondlegger van Human Coherence Codes™
Carla de Ruiter is ontwikkelaar van het Human Coherence Codes™ framework en oprichter van Pionierend Leiderschap.
​
In haar werk onderzoekt zij een vraag die steeds centraler wordt in leiderschap, organisaties en maatschappelijke verandering: wat maakt dat menselijke systemen werkelijk coherent functioneren?
Vanuit haar ervaring met leiders, ondernemers en organisaties in complexe veranderomgevingen ontdekte zij dat veel vraagstukken niet primair ontstaan door gebrek aan kennis, strategie of competenties. In plaats daarvan blijken ze vaak voort te komen uit een dieper liggende oorzaak: afnemende coherentie tussen biologische regulatie, bewustzijn, besluitvorming en systemische realiteit.
​
Deze observatie vormde het vertrekpunt voor de ontwikkeling van Human Coherence Codes™, een framework dat beschrijft hoe coherentie zich vormt, verschuift en tot uitdrukking komt binnen mensen, leiderschap en organisaties.
​
Carla combineert in haar werk inzichten uit systeemdenken, ontwikkelingspsychologie, leiderschapsonderzoek en bewustzijnsstudies met haar praktijkervaring in organisatieontwikkeling en interim management. Het resultaat is een integratief model dat een nieuwe taal biedt om menselijke en organisatorische dynamiek te begrijpen.
​
Met Human Coherence Codes™ wil zij bijdragen aan een dieper begrip van hoe coherentie ontstaat binnen menselijke systemen en hoe leiders en organisaties deze coherentie kunnen herstellen in een wereld die steeds complexer wordt.
Carla de Ruiter
Ontwikkelaar van Human Coherence Codes™
​
Ik onderzoek hoe coherentie het organiserend principe vormt achter menselijk functioneren, leiderschap en systeemverandering.
